Issu du site d'ETD (Entreprises Territoires et Développement), cet article met l'accent sur trois facteurs de succès d'une action "emploi" en y associant des entreprises :

- Définir un maitre d'œuvre unique

- Développer des actions opérationnelles

- Accompagner la fonction RH des entreprises

Article original avec expériences en ligne sur le site d'ETD :

http://www.projetdeterritoire.com/index.php/Espaces-thematiques/Emploi-Formation/Actualites/Trois-conseils-pour-associer-les-entreprises-a-un-projet-local-pour-l-emploi

L'action locale pour l'emploi n'a de chance d'être efficace que si elle associe les entreprises à sa conception et à sa mise en œuvre. La relation directe entre l'acteur de l'emploi et l'entreprise est nécessaire pour mieux saisir les besoins en compétences et inscrire l'action pour l'emploi dans la dynamique économique du territoire. Or, les entreprises hésitent souvent à s'engager dans ce type de partenariat, par manque de temps, scepticisme ou en raison de la complexité des politiques publiques de l'emploi. Comment remédier à cette méconnaissance réciproque et associer durablement les entreprises aux stratégies locales pour l'emploi.

Définir un maître d'œuvre unique

Tous les employeurs soulignent leur difficulté à s'orienter parmi les multiples intervenants de l'emploi : pôle emploi, maison de l'emploi, Plan local pour l’insertion et l’emploi (Plie), mission locale, services « emploi » des collectivités, Structure d’insertion par l’activité économique (SIAE)… Toute action sur l'emploi étant par nature partenariale, il est souhaitable de désigner un maître d'œuvre unique, interlocuteur des entreprises, qui coordonnera l'action de chacun et évitera les actions redondantes et concurrentes. La Maison de l'emploi, lorsqu'elle existe, peut jouer ce rôle. La pertinence des actions menées sur l'emploi dépend en partie de leur adaptation aux besoins des entreprises. Cela nécessite de la part du porteur de projet d'avoir une connaissance fine de leurs attentes, de leurs perspectives de croissance, de leurs pratiques de recrutement. Cet acteur peut aussi chercher à associer des membres de l'entreprise tels que les représentants des employeurs (chef d'entreprise, DRH, organisation professionnelle ou association d'entreprises) et, dans la mesure du possible, des représentants de salariés. Le dialogue social est un facteur de réussite car il facilite l'appropriation des objectifs par tous.

Développer des actions opérationnelles

L'initiative ne doit pas en rester au stade du diagnostic partagé. Un partenariat qui se limite à des rencontres ou à l'envoi de questionnaires, sans déclinaison opérationnelle, a de grandes chances de s'essouffler. L'action co-construite avec les entreprises doit se traduire en opérations apportant une réponse concrète à leurs besoins : faciliter le recrutement sur les métiers en tension, adapter les compétences des demandeurs d'emplois aux besoins des entreprises, apporter des solutions de gestion des ressources humaines dans l'entreprise. La traduction concrète de ces trois objectifs peut prendre des formes multiples : organiser ensemble un forum de l'emploi, des actions de promotion des métiers, réaliser des évaluations en milieu de travail, monter une plateforme de formation, mettre en œuvre un Edec[1] (Engagements de développement de l'emploi et des compétences), monter un système de déplacement inter-entreprises, etc. Le porteur de projet doit par ailleurs éviter d'être perçu comme cherchant à instrumentaliser les entreprises en essayant à tout prix de « placer » ses demandeurs d'emplois. Il gagnera davantage à tenter de construire une offre de services adaptée à leurs besoins. Autre écueil à éviter : imposer des solutions « clé en main » que les employeurs ne pourront s'approprier.

Accompagner la fonction RH des entreprises

Les TPE et PME ont besoin d'accompagnement pour appréhender leurs problèmes de recrutement ou de formation. L'aspect pédagogique de ce travail est important pour sensibiliser les petites entreprises aux enjeux de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), de la valorisation des acquis de l'expérience (VAE) ou de la formation, etc. Ces petites entreprises gagnent également à coopérer entre elles pour mettre en place des actions qu'elles ne peuvent mener seules. L'acteur public peut ici initier, accompagner et financer des actions de coopération inter-entreprises sur les ressources humaines : création d'un groupement d'employeurs, mise en place d'une plateforme de formation, d'une fonction RH (ressources humaines) partagée par exemple. Les entreprises sont parfois réticentes à participer à ce genre d'action collective impliquant de révéler à leurs salariés et aux entreprises concurrentes des informations concernant leur situation. Dans ce cas, il est important de pouvoir apporter les garanties suffisantes et de convaincre les entreprises qu'elles peuvent avoir des intérêts communs. C’est notamment le cas d’entreprises concurrentes qui, au sein de pôles de compétitivité ou de systèmes productifs locaux, se sont associées sur des projets de recherche-développement ou de gestion des compétences.

Hervé Dagand

1. [1] « Engagement de développement de l'emploi et des compétences », accord conclu entre les organisations professionnelles, l'État et, le cas échant, une collectivité ou un territoire de projet, destiné à accompagner l'impact des mutations économiques sur l'emploi et les compétences.